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Le bien-être au travail comme nouvelle source de performance 

Partager sa vision avec ses collaborateurs, développer les conditions d’épanouissement et de créativité, favoriser les initiatives en prônant l’autonomie… Rencontre avec Jérome Tacquard, directeur général de Loc Maria Biscuits, jeune dirigeant aux pratiques managériales innovantes.

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Pourquoi accorder autant d’importance au bien-être au sein de votre entreprise ?

Je suis jeune dirigeant. J’ai 37 ans. J’ai pris mon poste de Directeur Général en mai 2012. Mon projet pour l’entreprise a commencé à se dessiner très tôt et j’ai vu tous les changements que nous allions devoir mener. Un déménagement, l’ouverture d’une unité commerciale aux États-Unis, l’automatisation des ateliers, la transformation digitale

J’ai donc compris qu’il était important de donner du sens à notre mission d’entreprise. C’est à ce moment-là que nous avons rédigé, avec une trentaine de managers, notre vision jusqu’en 2025. Nous l’avons appelée « Osons ensemble 2025 ». Cette vision, partagée avec les 350 collaborateurs du Groupe, définit nos priorités, nos enjeux stratégiques.

Comment cette nouvelle forme de participation à la vie de l’entreprise a-t-elle été accueillie ?

Les collaborateurs ont trouvé ça courageux. S’engager collectivement dans un programme de travail a changé le rapport entre les collaborateurs et a créé une nouvelle dynamique.

Quels sont les points clés de la vision que vous avez nourrie tous ensemble ? Qu’allez-vous concrètement mettre en œuvre dans les prochaines années ?

Nous avons pris le temps de définir ensemble ce dont tout le monde rêvait pour l’entreprise. Une vision sans plan d’actions devient une hallucination. Alors nous avons défini et planifié 4 points stratégiques, jusqu’en 2018 :
1. Devenir grand en préservant les qualités de « petit ». Nous voulons garder la proximité dans les échanges, la simplicité, notre mode de fonctionnement.
2. Apprendre à mieux nous concentrer sur nos priorités. Hiérarchiser nos projets, définir des plans d’actions.
3. Mieux communiquer entre nous et avec les autres. La communication a tendance à être trop « top down » L’intention était donc de décloisonner notre mode de fonctionnement et de favoriser le partage d’informations.
4. Développer les initiatives. Croire aux talents de l’entreprise. Chacun a du potentiel et peut apporter sa pierre à l’édifice.

Ensuite, nous avons décliné cette vision en 5 chantiers prioritaires :
1. Le développement international
2. Des solutions productives
3. La communication interne
4. Les pratiques managériales
5. La gestion de projet

Des groupes de travail se sont alors spontanément constitués. Tous services confondus, ils inventent de nouveaux modèles, de nouvelles pratiques et définissent des plans d’actions qui me sont d’abord présentés, puis soumis au comité de direction. Nous avons d’ailleurs récemment rebaptisé le comité de direction en comité du sens, conscients que notre rôle est avant tout de guider et d’accompagner les équipes là où elles veulent nous emmener.

On parle aujourd’hui de bien-être au travail, d’épanouissement des collaborateurs… Qu’avez-vous mis en place pour optimiser le bonheur au travail de vos collaborateurs ?

On avance petit pas par petit pas. J’aime bien l’expression « pousser 40 grammes pour déplacer 40 tonnes ». Isaac Getz, spécialiste de l’entreprise libérée, estime qu’aujourd’hui une entreprise compte 11% de collaborateurs engagés, 61% de collaborateurs désengagés et 28% de collaborateurs activement désengagés.

Nous avons bâti nos pratiques managériales sur la confiance accordée aux collaborateurs et travaillons à développer un espace où chacun peut s’épanouir et donner le meilleur de lui-même. J’aime aussi cet adage « c’est celui qui fait, qui sait ». Il se développe d’ailleurs bien dans l’entreprise. L’idée, c’est que celui qui est confronté tous les jours à la difficulté puisse se réunir avec ses collaborateurs, proposer des solutions au manager, qui valide puis accompagne la mise en place des solutions.

L’entreprise libérée, c’est en fait autoriser ses collaborateurs à prendre de l’autonomie, à faire preuve d’initiative ?

En usine, nous avons développé un programme appelé Ariane. Des groupes se sont constitués sur la base du volontariat, pour travailler sur une thématique – par exemple le port d’attaches dans un atelier de conditionnement – et ensuite présenter un ensemble de solutions. Une enveloppe budgétaire est allouée dans chaque site, les salariés ont donc les moyens financiers d’aménager par eux-mêmes leurs postes de travail.

Nous avons longtemps eu un problème avec notre ERP (Enterprise Resource Planning en anglais, qui signifie Progiciel de gestion intégré), il s’est réglé le jour où nous avons désigné un responsable de projet au sein des équipes, qui a consulté tous ses collaborateurs et qui l’a solutionné directement avec le prestataire. Ils ont rédigé ensemble toutes les procédures de A à Z. Depuis tout fonctionne à merveille.

Est-ce que vous iriez jusqu’à intégrer un happiness chief officer ?

Nous sommes 350 collaborateurs aujourd’hui, l’entreprise est peut-être encore un peu petite pour avoir cette fonction à temps plein. Toutefois, notre DRH doit avoir un peu de « happiness » dans ses missions et ses objectifs.

Ainsi, nous prêtons attention au bien-être de nos collaborateurs et ça passe aussi par leur alimentation. Nous proposons au siège comme à l’usine, pour les pauses, des fruits de saison, livrés toutes les semaines par un producteur local. C’est un début, d’aider nos collaborateurs à avoir une alimentation équilibrée. Ensuite, il y a la relaxation dite « passive ». Plusieurs fois par semaine un professionnel vient proposer des massages. Le sport fait également partie de nos valeurs. Nos locaux sont d’ailleurs équipés de douches. L’une de nos collaboratrices donne des cours de chorale entre midi et deux. Une autre propose des séances de scrapbooking, ce qui permet également de développer la créativité en interne.

Comment voyez-vous le bonheur au travail à l’épreuve du temps, d’une conjoncture plus défavorable ?

Actuellement, nous sommes dans une belle dynamique, l’entreprise progresse, tout n’est pas parfait non plus, mais les conditions de travail instaurées dans le Groupe aident à fédérer les équipes. J’espère que ces temps forts vont aider à développer la solidarité et permettront de surmonter les difficultés passagères. Les équipes seront peut-être même plus disposées à proposer des solutions. »

Découvrez le « mannequin challenge » Gavottes et visitez les nouveaux locaux de Lanvallay, siège de Locmaria Biscuits. Après la vague des lipdub, le « mannequin challenge » est la nouvelle lubie sur le web, qui donne lieu à des films drôles et surprenants.

Biographie

Jérome Tacquard (37 ans) est, depuis 2012, directeur général de l’entreprise Loc Maria, créée en 1990. Diplômé de l’Ecole de Commerce de La Rochelle, il s’est impliqué très jeune dans l’aventure entrepreneuriale, en y débutant par des jobs d’été puis en accompagnant son père dans ses déplacements à l’international.

A propos de Loc Maria Biscuits
Le groupe Loc Maria Biscuits a été créé par Christian Tacquard, pour fédérer et développer les savoir-faire des biscuiteries artisanales et régionales. Il rachète d’abord la Biscuiterie Gavottes® à Dinan, puis très vite intègre dans le groupe la biscuiterie Alizé à Plomelin, Les Galettes de Pleyben, Bulher à Besançon, et Jos Péron à Coray. En 2012, les célèbres Traou Mad de Pont-Aven rejoignent la maison et complètent le panel des marques premium du groupe breton. Loc Maria Biscuit emploie 390 salariés, produit 8500 tonnes de biscuits par an en France, et les commercialise dans 60 pays.

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